Een van de belangrijkste stellingen ontwikkeld in Transformatie van transport is dat, hoewel ze nog jong zijn, de app-gebaseerde on-demand mobiliteitsdienstenbedrijven zullen moeten transformeren voordat ze de kansen van nieuwe stedelijke mobiliteit ten volle kunnen benutten. Het boek presenteert de beslissingen die dergelijke bedrijven moeten nemen en een raamwerk dat specifieke transformaties voorschrijft die in overeenstemming zijn met deze beslissingen. Voor sommigen is de transformatie al begonnen. Maar zullen deze beslissingen en transformaties evenzeer van toepassing zijn op bestaande on-demand transportbedrijven en hen helpen effectiever te concurreren met hun app-gebaseerde disruptors in nieuwe stedelijke mobiliteit?
Halverwege de jaren 80 begon ik steeds vaker naar New York te vliegen. Bij de touchdown op de JFK-luchthaven nam ik een taxi naar een resort in Manhattan. Het kostte me een paar van dergelijke reizen voordat ik me realiseerde dat ik vaak te veel in rekening werd gebracht terwijl ik vaak in een voertuig reisde dat veel te wensen overliet. Ik was niet de enige in deze ervaring; en New York was niet de enige stad waar dit gebeurde en mogelijk nog steeds gebeurt. Naarmate mijn reizen zich wereldwijd uitbreidden, begon ik de taxi-ervaringen in bepaalde steden te waarderen en vreesde ik die in andere. Frequente en zeldzame reizigers kunnen boeken vullen met anekdotes over hun mishandeling door taxichauffeurs. Zoals alle andere bezoekers ongetwijfeld waren, was ik heel blij toen New York aanvankelijk een huge tarief instelde voor reizen van JFK naar Manhattan en later in beide richtingen. Voor die transparantie was ik bereid de staat van het voertuig over het hoofd te zien. Met hun mobiele apps hebben Transportation Network Companies (TNC’s) deze prijstransparantie naar een hoger niveau getild. Maar naast het schatten van het tarief dat hoort bij een rit naar een bestemming voordat de rit wordt besteld, boden ze ook further gemakken, zoals de geschatte aankomsttijd van het bestelde voertuig, dynamische prijzen, de beoordeling van de bestuurder en het kind voertuig dat moet worden gebruikt. tijdens de rit. De migratie van de rijder naar de disruptors duurde niet lang. Nu steden weer opengaan en on-demand ritten weer in opkomst zijn, is het een goed second om te vragen welke transformaties legacy on-demand mobiliteitsdiensten bedrijven moeten ondernemen om te overleven en effectief te concurreren in nieuwe stedelijke mobiliteit.
Nieuwe stedelijke mobiliteit gaat over het clever verplaatsen van mensen en goederen met behulp van multimodale mobiliteitsdiensten en voertuigen met geavanceerde technologie. Het doel op lange termijn is om mobiliteit als een dienst aan te bieden door een combinatie van modaliteiten. In de tien jaar voorafgaand aan de pandemie hebben de bedrijven die app-gebaseerde on-demand ride-hailing-diensten voor personenvervoer aanbieden, de traditionele taxi-, limousine- en autoverhuurconcurrenten verstoord. De verstoring wordt grofweg toegeschreven aan twee redenen. Ten eerste boden de disruptors door een combinatie van hun mobiele applicaties en backofficesoftware een bijzonder aantrekkelijke gebruikerservaring die ertoe leidde dat deze modaliteiten een sterke aanhang van de consument kregen, maar niet noodzakelijkerwijs merkentrouw. Ten tweede konden deze bedrijven, door te beweren technologieplatforms te zijn in plaats van vervoerders, de regelgeving voor taxi- en limousinebedrijven omzeilen. Door hun sterke kapitaalpositie te gebruiken, waren ze in staat om snel interessante markten binnen te dringen en lage tarieven onder de kostprijs aan te bieden, waarbij ze de zelfgenoegzame taxibedrijven ontwrichtten. Hoe kunnen de bestaande on-demand mobiliteitsbedrijven concurreren?
Hoewel ze aanzienlijk terrein hebben verloren, beschikken de legacy-bedrijven over twee sterke punten. Ten eerste omdat ze een vergunning hebben om in elke stad een bepaald aantal voertuigen te besturen, aangezien steden het aantal voertuigen beperken dat TNC’s op hun grondgebied mogen exploiteren en aanvullende voorschriften, worden deze licenties belangrijke activa. Ten tweede, door hun wagenparken te beheren, naast het bundelen van de vraag en het coördineren van ritten, zoals de TNC’s ook doen, beschikken de bestaande bedrijven over een hoeveelheid kennis die uiterst nuttig is om on-demand mobiliteit succesvol en winstgevend aan te bieden. Actief wagenparkbeheer biedt hen uitgebreide informatie over de prestaties van elk voertuig en hoe dit de activiteiten van het wagenpark beïnvloedt. Ze kunnen deze informatie gebruiken om te voorspellen wanneer een voertuig moet worden onderhouden om de uptime te maximaliseren en te voldoen aan de regelgeving, hoe het kosteneffectief kan worden gerepareerd wanneer het moet worden gerepareerd en wanneer het moet worden vervangen om de waarde voor de klant te maximaliseren. het bedrijf. Het runnen van hun eigen wagenpark betekent ook dat de legacy-bedrijven een bepaalde controle uitoefenen over de cabine van elk voertuig. Ze begrijpen de staat ervan (netheid, veiligheid, achtergelaten voorwerpen), ze kunnen de interacties tussen bestuurder en passagier volgen (veiligheid van passagier en bestuurder), enz.
Helaas richtten de meeste legacy-mobiliteitsdienstenbedrijven tot op heden hun TNC-reactie op de eerste sterkte, maar slechts weinigen op de tweede. Omdat de regelgeving echter doorgaans langzaam verloopt, was het publiek tegen de tijd dat steden begonnen met het opleggen van vlootgrootte en andere beperkingen aan de verstoorders, al weg van de legacy-bedrijven. Als gevolg hiervan komt het voortbestaan van de bestaande bedrijven op korte termijn in gevaar en wordt hun vermogen om deel te nemen aan nieuwe stedelijke mobiliteit in twijfel getrokken. De bestaande bedrijven moeten transformeren om twee doelen te bereiken: de passagierservaring verbeteren en uitblinken in de werking en het beheer van wagenparken, waaronder de geautomatiseerde, verbonden en geëlektrificeerde (ACE) voertuigen die door OEM’s worden geïntroduceerd.
Om de klantervaring te verbeteren, zou de eerste transformatie de ontwikkeling van eigen klantgerichte en backofficesoftwaretechnologieën moeten omvatten in plaats van het gebruik van software program van derden. Verschillende Amerikaanse taxibedrijven gebruiken mobiele applicaties zoals Curb en Weeve. Hoewel de adoptie van deze applicaties een stap in de goede richting is, zijn de applicaties te generiek en bieden ze legacy-bedrijven niet de mogelijkheid om een merkspecifieke klantervaring te creëren zoals Uber en andere disruptors dat wel hebben gedaan. In New York zijn er ook geweest voorstellen om alle ride-hailing-providers in één applicatie te integreren. Dit zal een grote vergissing zijn voor alle betrokkenen. Stel je voor dat hetzelfde zou gebeuren bij het winkelen en Amazon, Walmart en Target alleen bestellingen van een enkele app zouden moeten ontvangen, of luchtvaartmaatschappijen om nieuwe reserveringen te boeken vanuit een enkele app. Net als bij de klantgerichte software program, zouden de bestaande bedrijven propriëtaire backofficesoftware van derden moeten ontwikkelen in plaats van licenties te verlenen, die hun unieke experience op het gebied van wagenparkbeheer en -beheer omvat en gebruikmaakt van de gegevens die afkomstig zijn van de nieuwe voertuigen, waardoor ze hun capaciteit kunnen vergroten het gebruik en de bedrijfstijd van het voertuig. Gecombineerd zullen deze twee soorten software program de legacy-bedrijven in staat stellen hun klantbegrip te verbeteren en de rijervaring positief te beïnvloeden. Ze zullen ook de problemen moeten aanpakken die leiden tot ontevredenheid van de bestuurder, wat een hardnekkig probleem blijft dat leidt tot een ondermaatse rijervaring. De gebruikerservaring begint met de app, maar gaat verder in de cabine van het voertuig. Zoals hierboven vermeld, was het feit dat de consument afstapte van taxi’s niet alleen te danken aan het gemak van de apps, maar ook aan de staat van de taxi’s. Tot slot, naarmate stedelijke mobiliteit steeds meer wordt aangeboden als een dienst door gebruik te maken van meerdere modaliteiten, zal het verbeteren van de gebruikerservaring ook vereisen dat de legacy-mobiliteitsbedrijven een partnerschap aangaan met vervoersaanbieders die andere modaliteiten gebruiken, bijvoorbeeld gedeelde micromobiliteit of microtransit.
Om uit te blinken in de werking en het beheer van ACE-wagenparken, zullen legacy-mobiliteitsbedrijven hun bestaande voertuigplatformcompetenties met succes moeten overdragen naar deze nieuwe wagenparken. Terwijl tegenwoordig maar weinig steden, zoals Shanghai en Oslo, gebruik voertuigen met geavanceerde technologie in hun taxiparken zullen meer steden van alle mobiliteitsaanbieders eisen dat wagenparken worden geüpgraded met voertuigen die voldoen aan nieuwe milieu- en veiligheidsnormen. Legacy-bedrijven moeten ook overwegen of het belangrijk zal zijn om hun kennis van wagenparkbeheer en voertuigprestaties te delen met voertuigfabrikanten om speciaal gebouwde ACE-voertuigen te ontwikkelen, vergelijkbaar met die Uber En Didi onlangs aangekondigd.
Wanneer deze transformaties met succes zijn voltooid, kan het legacy-bedrijf effectief concurreren en gedijen, in ieder geval in middelgrote steden waar TNC’s niet zo sterke netwerken hebben. Dit is de geweest koffer met Red Top Cab van Arlington En met de Yellow Cab van Columbus (Ohio). Red Top Cab uit Arlington richtte zich voornamelijk op technologische transformaties en introduceerde zowel een consumentgerichte mobiele applicatie als geavanceerde backoffice-verzendingssoftware. Yellow Cab heeft elk side van zijn werking onder de loep genomen, het administration geüpgraded, voertuigen met geavanceerde technologie aangeschaft en nieuwe klantgerichte en backofficesoftware geïntroduceerd. Het vestigde ook een nauwe samenwerking met de stad Columbus.
De besproken transformaties vergen aanzienlijke investeringen (zie bijvoorbeeld het 1Q21-rapport van Uber, waarin het bedrijf bekendmaakte dat het voldoen aan de uitspraak van de Britse rechtbank om meer loon en voordelen bieden aan zijn chauffeurs kost nog eens $ 600 miljoen), een cultuurverandering die de nadruk legt op flexibiliteit om verschillende bedrijfs- en bedrijfsmodellen te testen, en technologiegerichtheid rond software program en information. Dit is veel gevraagd van bedrijven met oude bedrijfsculturen, die bedrijven met lage marges exploiteren, zoals on-demand passagiersvervoer. Autoverhuurbedrijven Hertz en Avis hebben recentelijk een boete ondergaan wijzigingen in het beheer En nieuw kapitaal opgehaald. Echter, recente technologische transformaties geprobeerd door beide waren niet succesvol. Het is duidelijk dat dergelijke mislukkingen niet de enige bevoegdheid zijn van de legacy-bedrijven. Na aanzienlijke investeringen te hebben gedaan om hun eigen autonome voertuigtechnologieën te ontwikkelen voor gebruik in robotaxis en daarbij wagenparkbeheerders te worden, verkochten zowel Uber als Lyft hun overeenkomstige divisies toen ze zich realiseerden hoeveel investeringen nodig zullen zijn en de periode waarin ze nodig zullen hebben. aan het investeren zijn. Ze moeten allebei robotaxis gebruiken omdat de kosten van chauffeurs een negatieve invloed hebben op hun marges.
Daarom hebben we aan de ene kant legacy-bedrijven die moeten transformeren voordat ze kunnen concurreren met hun disruptors, en aan de andere kant hebben we de disruptors die de realiteit van hun bedrijfsmodellen onder ogen moeten zien wanneer ze niet langer als technologiebedrijven kunnen worden beschouwd, maar als gereguleerde vervoerders. Ik kan me twee mogelijke alternatieven voorstellen. Ten eerste in grote steden waar de disruptors het grootst zijn dominant en bedrijfswinst laten zien, kunnen de legacy-bedrijven het onmogelijk vinden om met hen te concurreren, zelfs als ze bereid zijn te transformeren. De disruptors zullen in deze gebieden blijven investeren om hun leidende positie te behouden. In dergelijke steden kunnen we zien dat disruptors verouderde mobiliteitsbedrijven overnemen. De exploitatievergunningen die de bestaande bedrijven hebben, en de knowhow op het gebied van vlootbeheer en -beheer die ze bezitten, kunnen uiteindelijk aantrekkelijke activa worden voor de ontwrichters om te bezitten. Mogelijk zien we dergelijke acquisities voor het eerst rond steden waar dergelijke regulering is ingesteld of op handen is. Ten tweede, aangezien TNC’s zich realiseren dat on-demand passagiersvervoer een financieel onaantrekkelijke onderneming met lage marges is, kunnen ze besluiten om dat deel van hun activiteiten af te stoten, met identify in middelgrote en lagere steden. Dergelijke desinvesteringen zullen hen in staat stellen zich beter te concentreren op personenvervoer in grote steden, maar ook op goederenlevering met betere financiële kenmerken. De ontwrichtende operaties zijn dat deze kleinere steden het belangrijkste doelwit kunnen worden voor getransformeerde legacy-mobiliteitsaanbieders die naast het kapitaal dat nodig is voor hun transformatie, in staat zijn om het further kapitaal aan te trekken dat nodig is voor dergelijke overnames. Deze stap stelt deze getransformeerde bedrijven in staat een nieuwe groeifase in te gaan.
Source: corporate-innovation.co